Los líderes serviciales deben aislar y proteger a los miembros del equipo de diversiones, interrupciones y peticiones de trabajo que no formen parte del proyecto.
Cuando los representantes de las empresas están estrechamente implicados en un proyecto, puede resultar tentador que soliciten cambios o mejoras directamente a los desarrolladores lo cual puede desviar el esfuerzo de desarrollo previsto. Aunque los proyectos ágiles fomentan positivamente estas ideas y peticiones empresariales, deben pasar por los canales adecuados. Los representantes de la empresa deben hacer estas peticiones durante la reunión de planificación de la iteración o presentarlas al propietario del producto para que las incluya en el backlog. Parte de ser un líder servidor consiste en recordar a la gente los canales designados para que el equipo pueda mantener su enfoque en la iteración y establecer una velocidad fiable que permita que el progreso del equipo se utilice para ayudar a planificar el trabajo futuro.
Aunque es importante proteger al equipo de las desviaciones internas, el líder debe estar especialmente atento para proteger al equipo de diversiones externas, ya que distraer a la gente del trabajo del proyecto y trasladarla de una iniciativa a otra, merma la productividad. Si el líder es capaz de proteger al equipo de las demandas externas no críticas, su productividad aumentará. La ubicación física de los miembros del equipo es una forma eficaz de evitar las interferencias externas. Si las personas siguen ubicadas en sus departamentos o espacios de trabajo funcionales, es demasiado fácil que se vean arrastradas a realizar tareas ajenas al proyecto.

Los líderes serviciales deben eliminar del camino del equipo los obstáculos que puedan causar retrasos o derroches. Estos obstáculos pueden incluir actividades de documentación o cumplimiento que desvíen al equipo de la consecución de los objetivos de la iteración actual. En términos Lean, el trabajo de cumplimiento se refiere a los esfuerzos que no están directamente relacionados con los objetivos de contribuir a la obtención de valor empresarial. Esto incluye tareas duplicadas de registro de tiempo, reuniones no relacionadas con el proyecto y otras actividades administrativas.

En la reunión diaria en la que el equipo informa de sus progresos, el trabajo planificado y los problemas, el líder debe tomar nota de los problemas y trabajar para resolverlos ese mismo día, si es posible. Eliminar o aliviar estos impedimentos permitirá al equipo trabajar más rápido y, en última instancia, aportar más valor a la empresa.

Las herramientas de gestión ágil de proyectos ahora aceptan backlogs de impedimentos. Estos backlogs son una especie de lista priorizada de eliminación de obstáculos. Los líderes servidores pueden utilizar estas herramientas para hacer un seguimiento de su trabajo de eliminación de obstáculos.

Comunicar (y volver a comunicar) la visión del proyecto

Puede parecer un deber extraño para incluirlo en la categoría de liderazgo de servicio, pero comunicar y volver a comunicar la visión del proyecto es fundamental para dirigir con éxito un equipo. Sólo si las partes interesadas tienen una imagen clara de los objetivos del producto y proyecto terminado, pueden alinear sus decisiones con el objetivo común del proyecto y trabajar para alcanzarlo. En su exitoso libro "The Leadership Challenge" (El desafío del liderazgo), James Kouzes y Barry Posner afirman que los líderes tienen que revelar una "cumbre atractiva" hacia la que otros pueden "trazar su rumbo". En pocas palabras, una visión común ayuda a que la gente siga tirando en la misma dirección.

Es frecuente que surjan opiniones divergentes entre miembros de un equipo bien intencionado. En los proyectos de software, por ejemplo, el deseo de un desarrollador de simplicidad o de una nueva tecnología puede hacer que su trabajo se desvíe de los requisitos del usuario. El deseo de integridad y conformidad de un analista o especialista en control de calidad puede divergir de los requisitos de progreso del patrocinador, sobre progreso y finalización. Comunicar y volver a comunicar la visión del proyecto ayuda a las partes interesadas a reconocer estas divergencias y volver a alinearlas con los objetivos del proyecto.

Kouzes y Posner descubrieron que los líderes más eficaces dedican un porcentaje mucho mayor de su tiempo de trabajo a comunicar y volver a comunicar la visión del proyecto y de la empresa, que las personas de los niveles de liderazgo inferiores. Creen que es casi imposible que los líderes comuniquen en exceso la visión del proyecto, y afirman que es un paso crítico para un liderazgo eficaz.

Por ello, los proyectos ágiles no deben limitarse a realizar un ejercicio de visión al inicio del proyecto o al desarrollar los objetivos de iteración. Por el contrario, los líderes deben buscar continuamente oportunidades para comunicar la visión del proyecto y encontrar nuevas formas de ilustrarla y reforzarla.

Este deber no tiene que ver literalmente con el agua y la comida, sino con proporcionar los recursos esenciales que un equipo necesita para mantenerse nutrido y productivo. Estos recursos pueden incluir herramientas, compensación y estímulo. Las personas impulsadas únicamente por la profesionalidad y el deber no pueden seguir contribuyendo lo mejor posible, iteración tras iteración. Los líderes deben saber qué motiva a los miembros de su equipo como individuos y encontrar formas de recompensarlos por su buen trabajo. Como medida sencilla, un buen punto de partida es un sincero "gracias" a alguien por su duro trabajo.