1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
Esta sección describe los elementos fundamentales necesarios para comprender y trabajar en la disciplina de la Dirección de Proyectos.
PROYECTOS
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
Producto, Servicio o Resultado único
Los proyectos se llevan a cabo para cumplir objetivos mediante la producción de entregables.
Un objetivo se define como una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición estratégica que se quiere lograr, un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener, un producto a producir o un servicio a prestar.
El cumplimiento de los objetivos del proyecto puede producir uno o más tipos de entregables.
Puede haber elementos repetitivos en algunos entregables y actividades del proyecto. Esta repetición no altera las características fundamentales y únicas del trabajo del proyecto. (Ver Ejemplo)
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Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización. Un proyecto puede involucrar a una única persona o a un grupo. Un proyecto puede involucrar a una única unidad de la organización o a múltiples unidades de múltiples organizaciones. (Ver Ejemplo)
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Para aclarar el concepto de Proyecto, te invitamos visitar el siguiente enlace:Clic aquí |
Esfuerzo Temporal
Los proyectos son reconocidos como esfuerzos temporales. Que sea temporal no significa necesariamente que un proyecto sea de corta duración, significa que tiene un principio y un final definido. Este final de proyecto se alcanza al cumplirse diversos casos. Los proyectos son temporales, sin embargo sus resultados pueden seguir existiendo luego de terminado el proyecto. Los proyectos pueden generar entregables de carácter social, económico, material o ambiental.
Los Proyectos impulsan el Cambio
Desde una perspectiva de negocio, un proyecto está destinado a mover una organización de un estado a otro estado a fin de lograr un objetivo específico. Antes de que comience el proyecto, normalmente se dice que la organización está en el estado actual. El resultado deseado del cambio impulsado por el proyecto se describe como el estado futuro.
Para algunos proyectos esto puede implicar la creación de un estado de transición, donde se llevan a cabo múltiples pasos a lo largo de un continuo para alcanzar el estado futuro.
Los Proyectos hacen posible la Creación de Valor del Negocio
El PMI define el valor del negocio como el beneficio cuantificable neto que se deriva de una iniciativa de negocio. En análisis de negocios, el valor del negocio es considerado el retorno en forma de elementos como tiempo, dinero, bienes o intangibles, a cambio de algo intercambiado.
El valor del negocio en los proyectos se refiere al beneficio que los resultados de un proyecto específico proporcionan a sus interesados.
El beneficio de los proyectos puede ser tangible,
intangible o ambos.
Contexto de Iniciación del Proyecto
Los líderes de las organizaciones inician proyectos en respuesta a factores que actúan sobre sus organizaciones. Existen cuatro categorías fundamentales de estos factores, que ilustran el contexto de un proyecto.
Estos influyen en las operaciones en curso y las estrategias de negocio de una organización. Los líderes responden a estos factores a fin de mantener viable la organización. Los proyectos proporcionan los medios para que las organizaciones realicen con éxito los cambios necesarios para enfrentar estos factores.
En última instancia, estos factores deben vincularse a los objetivos estratégicos de la organización y al valor del negocio de cada proyecto.
LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Permite a las organizaciones ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente, y se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de Dirección de Proyectos identificados para el proyecto. Es así como se pueden presentar Direcciones de Proyectos eficaces y Direcciones de Proyectos deficientes o con ausencias.
Los proyectos son una forma clave de crear valor y beneficios en las organizaciones. En el actual entorno de negocios, los líderes de las organizaciones deben ser capaces de gestionar con presupuestos más ajustados, cronogramas más cortos, escasez de recursos y una tecnología en constante cambio. Para esto, las compañías están adoptando la Dirección de Proyectos para aportar valor al negocio de manera consistente.
La Dirección de Proyectos eficaz y eficiente debe considerarse una competencia estratégica en las organizaciones. Permite a las organizaciones:
RELACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS, PORTAFOLIOS Y OPERACIONES
DESCRIPCIÓN GENERAL
El uso de los procesos, herramientas y técnicas de la Dirección de Proyectos establece una base sólida para que las organizaciones alcancen sus metas y objetivos. Un proyecto puede dirigirse en tres escenarios separados: como un proyecto independiente (fuera de un portafolio o programa), dentro de un programa o de un portafolio. (Ver Nota)
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Cuando un proyecto está dentro de un programa o portafolio, los Directores de Proyecto interactúan con los Directores de Portafolios y Programas. (Ver Ejemplo)
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Algunas organizaciones pueden recurrir al uso de un portafolio de proyectos para dirigir de manera eficaz múltiples programas y proyectos que están en curso en un momento dado.
La Dirección de Programas y la Dirección de Portafolios difieren de la Dirección de Proyectos en sus ciclos de vida, actividades, objetivos, enfoques y beneficios. Sin embargo, los portafolios, programas, proyectos y operaciones a menudo se involucran con los mismos interesados y pueden necesitar usar los mismos recursos, lo que puede dar lugar a un conflicto en la organización.
Este tipo de situación aumenta la necesidad de coordinación dentro de la organización mediante el uso de la Dirección de Portafolios, Programas y Proyectos para alcanzar un equilibrio viable en la organización.
Los componentes del portafolio se agrupan juntos a fin de facilitar la gobernanza y la gestión eficaces del trabajo que ayuda a alcanzar las estrategias y prioridades de la organización.
La planificación de la organización y de los portafolios afecta a los componentes mediante el establecimiento de prioridades basadas en los riesgos, el financiamiento y otras consideraciones. La perspectiva de portafolios permite a las organizaciones ver cómo las metas estratégicas se reflejan en el portafolio.
Si se examinan la Dirección de Proyectos, la Dirección de Programas y la Dirección de Portafolios desde la perspectiva de la organización:
- La Dirección de Programas y la Dirección de Proyectos se centran en ejecutar programas y proyectos de la manera “correcta”.
- La Dirección de Portafolios se centra en ejecutar los programas y los proyectos “correctos”.
DIRECCIÓN DE PROGRAMAS
Se define como la aplicación de conocimientos, habilidades y principios a un programa para alcanzar los objetivos del programa y para obtener beneficios y control no disponibles cuando los componentes del programa se gestionan individualmente.
La Dirección de Proyectos se centra en las interdependencias dentro de un proyecto, entre proyectos; y además, entre proyectos y el nivel de programa, a fin de determinar el enfoque óptimo para dirigir el proyecto. Las acciones relacionadas con estas interdependencias a nivel de programa y proyecto pueden incluir:
- Alinearse con la dirección estratégica o de la organización que afecta las metas y los objetivos del programa y los proyectos.
- Asignar el alcance del programa a los componentes del programa.
- Gestionar los riesgos e interdependencias entre los componentes del programa de la manera más adecuada para el programa.
- Resolver incidentes, restricciones y conflictos que afectan a múltiples proyectos dentro del programa.
- Gestionar las solicitudes de cambio en un marco de gobernanza compartida.
- Asignar presupuestos a través de múltiples proyectos dentro del programa.
- Asegurar la obtención de beneficios a partir del programa y los proyectos componentes.
DIRECCIÓN DE PORTAFOLIOS
Se define como la gestión centralizada de uno o más portafolios a fin de alcanzar objetivos estratégicos. Los programas o proyectos del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están necesariamente relacionados de manera directa, sin embargo el portafolio es consistente con las estrategias de la organización y está alineado con ellas.
El objetivo de la Dirección de Portafolios es:
- Guiar las decisiones de inversión de la organización.
- Seleccionar la combinación óptima de programas y proyectos para cumplir con los objetivos estratégicos.
- Brindar transparencia en la toma de decisiones.
- Priorizar la asignación de recursos físicos y del equipo.
- Aumentar la probabilidad de alcanzar el retorno de la inversión deseado.
- Centralizar la gestión del perfil de riesgo agregado de todos los componentes.
Maximizar el valor del portafolio requiere un cuidadoso examen de los componentes que forman parte del mismo. Los componentes se priorizan de modo que aquellos que contribuyen más a los objetivos estratégicos de la organización tengan los recursos financieros, físicos y del equipo necesarios. (Ver Ejemplo)
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GESTIÓN DE OPERACIONES
Es un área que está fuera del alcance de la dirección formal de proyectos. Trata de la gestión de procesos que transforman entradas en salidas Se ocupa de la producción continua de bienes y/o servicios. Asegura que las operaciones de negocio se desarrollen de manera eficiente, mediante el uso de los recursos óptimos necesarios para cumplir con la demanda de los clientes.
GESTIÓN DE LAS OPERACIONES Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Los cambios en las operaciones de negocio o de la organización pueden dar lugar a un proyecto, en particular cuando se producen cambios sustanciales en las operaciones de negocio como consecuencia de la entrega de un nuevo producto o servicio.
Las operaciones permanentes están fuera del alcance de un proyecto; sin embargo, existen puntos de intersección en que se cruzan ambas áreas. Los proyectos pueden intersecarse con las operaciones en varios puntos del Ciclo de Vida del producto. (Ver Ejemplo)
En cada uno de los puntos, se realiza la transferencia de entregables y conocimientos entre el proyecto y las operaciones a fin de implementar el trabajo entregado.
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DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS (OPM) Y ESTRATEGIAS
Los portafolios, programas y proyectos están alineados con las estrategias organizacionales o son impulsados por ellas y difieren en la manera en que cada uno contribuye al logro de los objetivos estratégicos.
En el ámbito de portafolios o programas, los proyectos constituyen un medio para lograr las metas y los objetivos de la organización. Esto a menudo se logra en el contexto de un plan estratégico, que es el principal factor que guía las inversiones en los proyectos.
La alineación con las metas estratégicas del negocio de la organización puede alcanzarse a través de la dirección sistemática de portafolios, programas y proyectos mediante la aplicación de la dirección organizacional de proyectos (OPM).
La OPM también ayuda a asegurar que todos los niveles de la organización entiendan la visión estratégica, las iniciativas que apoyan la visión, los objetivos y los entregables.
COMPONENTES DE LA GUÍA
Los proyectos comprenden varios componentes clave que, cuando se gestionan de forma eficaz, conducen a su conclusión exitosa. Los diversos componentes se interrelacionan unos con otros durante la dirección de un proyecto.
CICLOS DE VIDA DEL PROYECTO Y DEL DESARROLLO
El Ciclo de Vida de un Proyecto es la serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su conclusión. Dichas fases pueden ser secuenciales, iterativas o superpuestas. Proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto. Este marco se aplica independientemente del trabajo específico del proyecto involucrado.
Dentro del Ciclo de Vida de un proyecto, generalmente existen una o más fases asociadas al desarrollo del producto, servicio o resultado. A estas se les llama un ciclo de vida del desarrollo. Los ciclos de vida del desarrollo pueden ser:
Consideraciones de Adaptación
Debido a que cada proyecto es único, el Director de Proyecto podría necesitar adaptar la forma en que se aplican los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto. Las consideraciones para la adaptación incluyen, entre otras:
Ciclo de Vida del Proyecto |
Ciclo de Vida del Desarrollo |
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Enfoques de Gestión |
Gestión del Conocimiento |
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Cambio |
Gobernanza |
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Lecciones Aprendidas |
Beneficios |
Es función del Equipo de Dirección de Proyecto determinar el mejor ciclo de vida para cada proyecto. El Ciclo de Vida del Proyecto debe ser lo suficientemente flexible para enfrentar la diversidad de factores incluidos en el proyecto. La flexibilidad del ciclo de vida puede lograrse:
- Identificando el proceso o los procesos que deben llevarse a cabo en cada fase.
- Llevando a cabo el proceso o los procesos identificados en la fase adecuada.
- Ajustando los diversos atributos de una fase.
Los Ciclos de Vida de los Proyectos son independientes de los Ciclos de Vida de los Productos, que pueden ser producidos por un proyecto.
FASE DEL PROYECTO
Es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica, que culmina con la finalización de uno o más entregables. Las fases de un ciclo de vida pueden describirse mediante diversos atributos. Los atributos pueden ser medibles y propios de una fase específica.
Los proyectos pueden separarse en fases diferenciadas o subcomponentes. Estas fases o subcomponentes generalmente reciben nombres que indican el tipo de trabajo realizado en esa fase. (Ver Ejemplo)
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Las fases del proyecto pueden establecerse en base a diversos factores que incluyen, entre otros:
- Necesidades de gestión.
- Naturaleza del proyecto.
- Características únicas de la organización, industria o tecnología.
- Elementos del proyecto.
- Puntos de decisión. (Ver Nota)
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PUNTO DE REVISIÓN DE FASE
Un punto de revisión de fase tiene lugar al final de una fase. (Ver Nota)
- Caso de negocio del proyecto.
- Acta de Constitución del Proyecto.
- Plan para la Dirección del Proyecto.
- Plan de Gestión de Beneficios.
Como resultado de esta comparación se toma una decisión a fin de:
- Continuar a la siguiente fase.
- Continuar a la siguiente fase con modificaciones.
- Finalizar el proyecto.
- Permanecer en la fase.
- Repetir la fase o elementos de la misma.
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PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
El Ciclo de Vida del Proyecto se gestiona mediante la ejecución de una serie de actividades de Dirección de Proyecto conocidas como procesos de la Dirección de Proyectos.
Cada proceso de la Dirección de Proyectos produce una o más salidas a partir de una o más entradas mediante el uso de herramientas y técnicas adecuadas para la Dirección de Proyectos.
Los procesos de la Dirección de Proyectos se vinculan lógicamente entre sí a través de los resultados que producen. Los procesos pueden contener actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo de todo el proyecto.
El número de iteraciones de los procesos e interacciones entre los procesos varía según las necesidades del proyecto. En general, los procesos se encuadran en una de tres categorías:
Procesos utilizados una única vez o en puntos predefinidos del proyecto
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto y Cerrar el Proyecto o Fase.Procesos que se realizan de manera continua a lo largo de todo el proyecto
El proceso Definir las Actividades y muchos de los procesos de monitoreo y control.Procesos que se llevan a cabo periódicamente según sea necesario
El proceso Adquirir Recursos se lleva a cabo a medida que se necesitan recursos. El proceso Efectuar las Adquisiciones se lleva a cabo antes de necesitar el elemento adquirido.La Dirección de Proyectos se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de procesos de Dirección de Proyectos, agrupados lógicamente. Si bien existen diferentes formas de agrupar procesos, la Guía del PMBOK® agrupa los procesos en cinco categorías llamadas Grupos de Procesos.
GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Un Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos es un agrupamiento lógico de procesos de la Dirección de Proyectos para alcanzar objetivos específicos del proyecto. Los Grupos de Procesos son independientes de las fases del proyecto. (Ver Nota)
Los procesos de la Dirección de Proyectos se agrupan en los siguientes cinco Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:
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Para saber más sobre el Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos, te invitamos a visitar el siguiente enlace:Clic aquí |
ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Además de los Grupos de Procesos, los procesos también se categorizan por Áreas de Conocimiento.
Si bien las Áreas de Conocimiento están interrelacionadas, se definen separadamente de la perspectiva de la Dirección de Proyectos. Las diez Áreas de Conocimiento identificadas en esta guía se utilizan en la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces. Estas son:
Incluye los procesos y actividades para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de Dirección del Proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.
Incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido para completarlo con éxito.
Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.
Incluye los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Incluye los procesos para incorporar la política de calidad de la organización en cuanto a la planificación, gestión y control de los requisitos de calidad del proyecto y el producto, a fin de satisfacer las expectativas de los interesados.
Incluye los procesos para identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios para la conclusión exitosa del proyecto.
Incluye los procesos requeridos para garantizar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados.
Incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta, implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto.
Incluye los procesos necesarios para la compra o adquisición de los productos, servicios o resultados requeridos por fuera del Equipo de Proyecto.
Incluye los procesos requeridos para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.
Las necesidades de un proyecto específico pueden requerir una o más Áreas de Conocimiento adicionales, por ejemplo, la construcción puede requerir gestión financiera o gestión de seguridad y salud.
DATOS E INFORMACIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
A lo largo del Ciclo de Vida de un Proyecto, se recopila, analiza y transforma una cantidad significativa de datos. Los datos del proyecto se recopilan como resultado de diversos procesos y se comparten dentro del Equipo de Proyecto.
Los datos recopilados se analizan, acumulan y transforman para convertirse en información del proyecto durante varios procesos. La información se comunica verbalmente o se almacena y distribuye en diversos formatos como informes.
Las siguientes definiciones identifican terminología clave con relación a los datos e información del proyecto:
ADAPTACIÓN
Por lo general, los Directores de Proyecto aplican una metodología para la Dirección de Proyectos en su trabajo.
Las metodologías para la dirección de proyectos pueden ser:
- Desarrolladas por expertos dentro de la organización.
- Compradas a proveedores.
- Obtenidas de asociaciones profesionales.
- Adquiridas en agencias gubernamentales.
Para dirigir un proyecto se deben seleccionar los procesos de la Dirección de Proyectos, las entradas, las herramientas, las técnicas, las salidas y las fases del ciclo de vida adecuados. Esta actividad de selección se conoce como adaptación de la Dirección de Proyectos al proyecto.
La adaptación es necesaria porque cada proyecto es único; no todos los procesos, herramientas, técnicas, entradas o son necesarios en cada proyecto.
La adaptación debe abordar las restricciones contrapuestas de alcance, cronograma, costo, recursos, calidad y riesgo. (Ver Nota)
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DOCUMENTOS DE NEGOCIO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
El Director de Proyecto debe garantizar que el enfoque de Dirección del Proyecto capte la intención de los documentos de negocio.
Estos documentos son interdependientes y desarrollados iterativamente y mantenidos a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto.
Por lo general, el Patrocinador del Proyecto es responsable del desarrollo y el mantenimiento del documento de caso de negocio del proyecto.
El Director de Proyecto es responsable de brindar recomendaciones y supervisión para mantener los documentos de negocio del proyecto alineados entre sí y con las metas y los objetivos de la organización.
CASO DE NEGOCIO DEL PROYECTO
Es un estudio de viabilidad económica documentado utilizado para establecer la validez de los beneficios de un componente seleccionado que carece de una definición suficiente y que se usa como base para la autorización de otras actividades de Dirección del Proyecto. (Ver Nota)
Enumera los objetivos y las razones para la iniciación del proyecto. Ayuda a medir el éxito del proyecto al final del mismo contra los objetivos del proyecto.
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El caso de negocio a menudo va precedido de una evaluación de necesidades. Los resultados de la evaluación de necesidades pueden resumirse en el documento de caso de negocio.
Un caso de negocio puede incluir, entre otras cosas, la documentación de:
El documento de caso de negocio proporciona la base para medir el éxito y el avance a lo largo del ciclo de vida del proyecto mediante la comparación de los resultados con los objetivos y los criterios de éxito identificados.
PLAN DE GESTIÓN DE BENEFICIOS DEL PROYECTO
Es el documento que describe el modo y el momento en que se entregarán los beneficios del proyecto, y describe los mecanismos que deben estar a disposición para medir esos beneficios.
El desarrollo del Plan de Gestión de Beneficios comienza tempranamente en el ciclo de vida del proyecto con la definición de los beneficios objetivo a alcanzar. Describe elementos clave de los beneficios y puede incluir, entre otras cosas, la documentación de:
El desarrollo del Plan de Gestión de Beneficios hace uso de los datos e información documentados en el caso de negocio y la evaluación de necesidades. (Ver Ejemplo)
El desarrollo y mantenimiento del Plan de Gestión de Beneficios del proyecto es una actividad iterativa. El Director de Proyecto trabaja con el Patrocinador para asegurar que el Acta de Constitución del Proyecto, el Plan para la Dirección del Proyecto y el Plan de Gestión de Beneficios permanezcan alineados a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto.
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ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO Y PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
El Acta de Constitución del Proyecto se define como un documento emitido por el Patrocinador del Proyecto, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al Director de Proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.
El Plan para la Dirección del Proyecto se define como el documento que describe el modo en que el proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado.
MEDIDAS DE ÉXITO DEL PROYECTO
Uno de los desafíos más comunes de la dirección de proyectos es determinar si un proyecto es o no exitoso.
Los interesados del proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cómo sería la conclusión exitosa de un proyecto y cuáles son los factores más importantes. Resulta crítico documentar claramente los objetivos del proyecto y seleccionar objetivos que sean medibles. (Ver Nota)
Tres preguntas que los interesados clave y el Director de Proyecto deberían responder son:
- ¿Cómo se define el éxito para este proyecto?
- ¿Cómo se medirá el éxito?
- ¿Qué factores pueden influir en el éxito?
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La respuesta a estas preguntas debe ser documentada y acordada por los interesados clave y el Director de Proyecto.
El éxito del proyecto puede incluir criterios adicionales vinculados a la estrategia organizacional y a la entrega de resultados de negocio. Estos objetivos del proyecto pueden incluir, entre otros:
- Completar el Plan de Gestión de Beneficios del proyecto.
- Cumplir las medidas financieras acordadas, documentadas en el caso de negocio.
- Cumplir los objetivos no financieros del caso de negocio.
- Completar el movimiento de una organización de su estado actual al estado futuro deseado.
- Cumplir los términos y condiciones de un contrato.
- Cumplir la estrategia, las metas y los objetivos de la organización.
- Lograr la satisfacción de los interesados.
- Adopción aceptable por parte de clientes/usuarios finales.
- Integración de los entregables en el entorno operativo de la organización.
- Alcanzar la calidad de entrega acordada.
- Cumplir criterios de gobernanza.
- Alcanzar otras medidas o criterios de éxito.
El Equipo de Proyecto necesita ser capaz de evaluar la situación del proyecto, equilibrar las demandas y mantener una comunicación proactiva con los interesados a fin de entregar un proyecto exitoso. (Ver Nota)
Es posible que un proyecto sea exitoso desde el punto de vista del alcance/cronograma/presupuesto, y sea no exitoso desde el punto de vista del negocio. Esto puede ocurrir cuando existe un cambio en las necesidades de negocio o el entorno del mercado antes de concluido el proyecto.
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A continuación, realizaremos ejercicios basado en lo que ha visto y escuchado en el video. Por favor, responda las siguientes preguntas.
| Opción correcta | Opciones |
|---|---|
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a) Es un esfuerzo temporal, con inicio y fin definidos, que genera un producto, servicio o resultado único para la organización. |
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b) Es una actividad continua y repetitiva que se realiza indefinidamente para mantener la operación del negocio. |
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c) Es cualquier iniciativa informal que se ejecuta sin objetivos claros, pero con alta disponibilidad de recursos. |
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d) Es un conjunto de tareas aisladas que pueden comenzar y terminar en cualquier momento, sin criterios formales de cierre. |
| Opción correcta | Opciones |
|---|---|
| ✓ | a) Es un esfuerzo temporal, con inicio y fin definidos, que genera un producto, servicio o resultado único para la organización. |
| b) Es una actividad continua y repetitiva que se realiza indefinidamente para mantener la operación del negocio. | |
| c) Es cualquier iniciativa informal que se ejecuta sin objetivos claros, pero con alta disponibilidad de recursos. | |
| d) Es un conjunto de tareas aisladas que pueden comenzar y terminar en cualquier momento, sin criterios formales de cierre. | |
| Sustento | Un proyecto se caracteriza por su temporalidad, porque tiene un inicio y un cierre definidos, y por producir un entregable único, distinto del trabajo operativo continuo. |
| Opción correcta | Opciones |
|---|---|
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|
a) Porque se concentra únicamente en cumplir el cronograma, sin considerar beneficios ni expectativas de los interesados. |
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b) Porque permite que cada área gestione sus proyectos de manera aislada, sin coordinarse con otras unidades de negocio. |
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c) Porque integra procesos, habilidades y herramientas en un sistema coherente que eleva la predictibilidad, mejora la tasa de éxito y optimiza recursos para maximizar beneficios. |
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d) Porque reemplaza la necesidad de planificar, ya que el equipo puede ir ajustando el proyecto sobre la marcha según las urgencias diarias. |
| Opción correcta | Opciones |
|---|---|
| a) Porque se concentra únicamente en cumplir el cronograma, sin considerar beneficios ni expectativas de los interesados. | |
| b) Porque permite que cada área gestione sus proyectos de manera aislada, sin coordinarse con otras unidades de negocio. | |
| ✓ | c) Porque integra procesos, habilidades y herramientas en un sistema coherente que eleva la predictibilidad, mejora la tasa de éxito y optimiza recursos para maximizar beneficios. |
| d) Porque reemplaza la necesidad de planificar, ya que el equipo puede ir ajustando el proyecto sobre la marcha según las urgencias diarias. | |
| Sustento | La dirección de proyectos organiza y alinea los esfuerzos del equipo en torno a objetivos y restricciones, coordinando procesos y capacidades para aumentar la probabilidad de éxito y generar valor para los interesados. |
| Opción correcta | Opciones |
|---|---|
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a) Asegurar que cada proyecto se ejecute de manera autónoma, sin relación con la estrategia ni con otros proyectos o programas. |
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b) Garantizar que la organización invierta en los proyectos correctos, alineando visión, iniciativas y objetivos con beneficios medibles a través de portafolios, programas, proyectos y operaciones. |
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c) Limitar el número de proyectos que se pueden ejecutar simultáneamente, independientemente de su aporte al valor de negocio. |
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d) Enfocarse exclusivamente en la eficiencia operativa, dejando la selección de proyectos a criterio individual de cada gerente. |
| Opción correcta | Opciones |
|---|---|
| a) Asegurar que cada proyecto se ejecute de manera autónoma, sin relación con la estrategia ni con otros proyectos o programas. | |
| ✓ | b) Garantizar que la organización invierta en los proyectos correctos, alineando visión, iniciativas y objetivos con beneficios medibles a través de portafolios, programas, proyectos y operaciones. |
| c) Limitar el número de proyectos que se pueden ejecutar simultáneamente, independientemente de su aporte al valor de negocio. | |
| d) Enfocarse exclusivamente en la eficiencia operativa, dejando la selección de proyectos a criterio individual de cada gerente. | |
| Sustento | La OPM busca conectar la estrategia con la ejecución, priorizando e integrando proyectos y programas de forma que los recursos se orienten a iniciativas que aporten valor y beneficios comprobables para la organización. |